เฮ้ เจ้านาย: ผู้จัดการในอนาคตกำลังเฝ้าดูคุณอยู่ พวกเขากำลังเรียนรู้อะไร

ห้องข่าวเก่าของ The Philadelphia Inquirer มีกำหนดฉายเมื่อวันที่ 26 กรกฎาคม พ.ศ. 2549 ที่เมืองฟิลาเดลเฟีย (ภาพ AP โดย George Widman)

ใครสอนให้คุณเป็นผู้จัดการ?

หลายคนสอนฉัน บางคนก็นานมาแล้ว

มีเจ้านายในช่วงแรกของฉันในฐานะบรรณาธิการที่โทรหาฉันที่โต๊ะในเมืองประมาณ 10 โมงในเย็นวันหนึ่งและในหมอกขี้เมาสัญญาว่าจะทำลายฉันด้วยความรู้สึกเล็กน้อย ยังเด็กเกินไปที่จะรู้ดีกว่านี้ ฉันใช้เวลา 24 ชั่วโมงข้างหน้าด้วยความหวาดกลัว

ในที่สุดเขาก็มีสติขึ้น และฉันก็ยังอยู่ข้างๆ แต่ฉันไม่เคยลืมว่ารู้สึกอย่างไรและต่อต้านการถูกเจ้านายที่มีอำนาจข่มขู่คุกคาม

อิทธิพลที่แตกต่างอย่างมากต่อรูปแบบการจัดการของฉันคือ จิม นอตัน ผู้ช่วยหัวหน้าห้องข่าวของ The Philadelphia Inquirer เป็นเวลาหลายปี จิมพามนุษย์มาทำงาน เขาใช้เวลาพูดคุยกับเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับชีวิตของพวกเขามากพอๆ กับเรื่องราวของพวกเขา เขาซื้อของขวัญให้พนักงานที่มีลูก ส่งการ์ดวันเกิดและไว้ทุกข์กับเราเมื่อคนที่เรารักจากไป และในห้องเล็ก ๆ ที่อัดแน่นอยู่ในมุมหนึ่งของห้องข่าว (แม้ในตำแหน่งรองบรรณาธิการบริหาร เขาไม่เคยรับตำแหน่ง) เขาใช้เวลาหลายชั่วโมงฟังความคิดของเรา ข้อร้องเรียนของเรา ความวิตกกังวลของเรา

โอ้ และเขาก็เป็นนักข่าวและบรรณาธิการที่มีพรสวรรค์อย่างเหลือเชื่อด้วย

ฉันได้เรียนรู้ คนอื่นๆ ในห้องข่าวก็เช่นกัน และได้ช่วยสร้างวัฒนธรรมของผู้สอบถาม

โชคดีสำหรับฉัน ฉันได้บทเรียนการจัดการจากบรรณาธิการที่ดีมากกว่าแย่ สิ่งที่ฉันไม่รู้คือมีกี่คนที่ตระหนักถึงอิทธิพลที่พวกเขามีต่อพวกเราที่จะกลายเป็น - หรือเคยเป็น - ผู้จัดการด้วย แต่พวกเขาทำ การดูพวกเขา ฟังพวกเขา ประสบกับผลกระทบของสไตล์ของพวกเขาที่มีต่องานของเรา เราสร้างและปรับแต่งสไตล์ของเราเอง ให้ดีขึ้นหรือแย่ลง.

เราได้เรียนรู้บทเรียนที่เราสัญญาว่าจะใช้สักวันหนึ่งหากพระเจ้าห้ามเรากลายเป็นเจ้านาย และเราได้เรียนรู้บทเรียนที่เราสาบานว่าจะไม่บังคับพนักงานของเราเอง (หรือศัตรูที่เลวร้ายที่สุดของเรา)

เมื่อฉันนึกถึงผู้จัดการสองคนที่ต่างกันมากนี้ ฉันก็นั่งลงและพยายามจำเหตุการณ์นั้นให้ชัดเจนเมื่ออยู่ต่อหน้าพวกเขาและได้เรียนรู้บทเรียนเหล่านี้ นำช่วงเวลาเหล่านั้นกลับมาอย่างมีรายละเอียด — ฉันอยู่ที่ไหนและหน้าตาเป็นอย่างไร, ใครอยู่ในห้อง, สิ่งที่เราพูดกัน — ช่วยให้ฉันเรียนรู้บทเรียนทั้งหมดอีกครั้ง เช็ดฝุ่นที่เวลาใช้ปิดบังเรา มติที่สำคัญที่สุด ลองมัน.

ฉันแบ่งปันสิ่งนี้กับคุณในวันนี้ด้วยเหตุผลสองประการ: ประการแรก เพื่อช่วยให้คุณคิดเกี่ยวกับบทเรียนที่เจ้านายของคุณสอนคุณ เพื่อที่คุณจะได้สามารถยอมรับในการดำเนินการตามนั้นอีกครั้ง ประการที่สอง เพื่อเตือนคุณว่าในฐานะเจ้านาย คุณไม่เพียงแต่เป็น การจัดการ คุณคือ การสอน

คิดเกี่ยวกับมัน: เพราะคุณเป็นหัวหน้า ทุกคนกำลังเฝ้าดูคุณและฟังคุณอยู่ หากไม่เป็นเช่นนั้น ความพยายามในการเป็นผู้นำของคุณอาจไม่ได้ผล

และในบรรดาผู้ที่ดูและฟังคุณเป็นผู้จัดการในปัจจุบันและอนาคตซึ่งสไตล์ความเป็นผู้นำที่คุณมีอิทธิพล

เป็นความรับผิดชอบที่คุณต้องดำเนินการอย่างจริงจัง

เพื่อช่วยให้ฉันสาธิตบทเรียนต่างๆ ที่หัวหน้าของเราสอนเรา ฉันจึงหันไปหากลุ่มผู้นำสตรีที่ฉันมีความยินดีอย่างยิ่งที่ได้ทำงานด้วย พวกเขาเป็นสมาชิกของ ONA-Poynter Leadership Academy for Women in Digital Media แห่งแรก ซึ่งพบกันเมื่อฤดูใบไม้ผลิที่แล้วที่ Poynter เป็นเวลาหนึ่งสัปดาห์ สมาชิกของ Academy แห่งที่สองจะมาที่ Poynter ในต้นเดือนพฤษภาคม

ฉันขอให้นักเรียนในปีที่แล้วแบ่งปันบทเรียน ทั้งดีและไม่ดี ซึ่งพวกเขาได้เรียนรู้จากหัวหน้าของพวกเขา ต่อไปนี้คือแนวทางปฏิบัติที่ดีบางส่วนที่พวกเขาบอกฉันว่าพวกเขาพยายามเลียนแบบ

รีเบคก้า มอนสัน เป็นผู้ร่วมก่อตั้ง New Tropic ซึ่งเป็นสตาร์ทอัพในไมอามี่ที่ผลิตสื่อและกิจกรรมต่างๆ เพื่อสร้างการมีส่วนร่วมของชุมชนในระยะยาวอย่างลึกซึ้ง เธอพูด:

“หนึ่งในผู้บังคับบัญชาของฉันใช้การวิจารณ์แบบตัวต่อตัวและระดมสมองทุกสัปดาห์สำหรับทีมของเรา นั่นสร้างความประทับใจอย่างมากให้กับฉันในฐานะมือใหม่ และฉันก็พบว่ามันมีค่าอย่างเหลือเชื่อในฐานะผู้จัดการเช่นกัน ฉันต้องการให้ทีมของเรารู้สึกมีพลังที่จะช่วยเหลือซึ่งกันและกันให้ประสบความสำเร็จ นั่นหมายความว่าเราจำเป็นต้องทั้งวิจารณ์และกระตือรือร้นกับงานของเรา การสร้างฟอรัมที่มีลำดับชั้นน้อยลงและเป็นสาธารณะมากขึ้นสำหรับการสนทนาเหล่านี้ และเป็นผู้จัดการที่ยินดียอมรับข้อบกพร่องของตัวเองที่นั่นด้วย สร้างวัฒนธรรมที่สร้างสรรค์มากขึ้น เพิ่มความร่วมมือและเร่งการปรับปรุงของเรา”

เมแกน เอช. ชาน ผู้อำนวยการฝ่ายผลิตภัณฑ์ดิจิทัลของ POLITICO กล่าวว่า:

“จากผู้บังคับบัญชาที่ยอดเยี่ยมสองคน ฉันได้เรียนรู้ว่าทีมของคุณมีความสำคัญเพียงใดที่ต้องรู้สึกว่าคุณไว้วางใจพวกเขาและความเชี่ยวชาญของพวกเขา คุณไม่ต้องถามพวกเขาว่า 'เพียงเพราะว่า' การใช้งานสองแบบ:

1. 'นี่คือโครงการใหญ่ที่คุณพร้อมที่จะเป็นผู้นำ ฉันต้องการการอัปเดตในระดับสูง แต่จงนำไปใช้ แล้วส่งไปรษณียบัตรมาเป็นระยะๆ'

1. 'ฉันเชื่อว่าคุณเป็นผู้ใหญ่' เธอไม่เคยตรวจสอบเวลาฉัน 'ฉันไม่สนหรอกว่าจะใช้เวลา 24 ชั่วโมงหรือ 30 นาทีต่อวัน ทำสิ่งที่คุณต้องทำจากที่ที่คุณต้องทำ ทำมันให้เสร็จ' สิ่งนี้ทำให้ฉันโฟกัสไปที่งาน ไม่ใช่เวลา ฉันลงเอยด้วยการทำงานตลอด 24 ชั่วโมงทุกวัน แต่ฉันก็รักมันทุกนาที”

การี คอบแฮม, นักวิเคราะห์โซเชียลมีเดียสำหรับสถานีโทรทัศน์ Cox Media Group , ยังได้เรียนรู้บทเรียนเกี่ยวกับความไว้วางใจ “ฉันมีเจ้านายที่ยอดเยี่ยมที่ให้อิสระในการสร้าง อำนาจในการดำเนินการและสนับสนุนหากฉันต้องการ เขาพูดว่า 'ฉันเชื่อใจคุณ' แต่ยังคงพร้อมใช้งานเป็นกระดานเสียงทำให้ฉันรู้สึกมั่นใจและมีอำนาจมากขึ้น และฉันรู้ว่าเขาสนับสนุนฉัน”

ฮอลลี่มัวร์, ผู้จัดการฝ่ายการมีส่วนร่วมของเครือข่าย USA TODAY Network กล่าวว่า: “ เจ้านายของฉันมักเรียกตัวเองว่าเป็นคนข้ามรั้ว และเขาก็รับบทบาทนั้นอย่างจริงจัง การรู้ว่าฉันสามารถตัดสินใจได้และเขาพร้อมเสมอที่จะขจัดสิ่งกีดขวางบนถนน ฉันหวังว่าจะเป็นอย่างนั้นสำหรับใครบางคนในวันหนึ่ง - หรือตอนนี้”

ลิบบี้ บอคอมบ์, นักออกแบบผลิตภัณฑ์ภาพอาวุโสที่ NPR เล่าถึงเจ้านายที่ “สอนฉันถึงความสำคัญของการมองเห็นและการเผชิญหน้าในที่ทำงาน เราเคยเดินเล่นรอบสำนักงานทุกสัปดาห์ไปยังแผนกต่างๆ ที่ปกติแล้วเราไม่ได้ทำงานด้วย เขาสอนฉันโดยไม่ได้พูดอย่างชัดเจนว่าการทำงานดีไม่เพียงพอ แต่ต้องทำให้มองเห็นและสง่า การเดินเล่นทุกสัปดาห์เป็นวิธีสร้างความสัมพันธ์เล็กๆ น้อยๆ กับเพื่อนร่วมงานที่เราไม่เคยเห็นมาก่อน”

เฮเธอร์ บัตตาเกลีย, ผู้เชี่ยวชาญด้านนวัตกรรมที่ 18F กล่าวว่า 'ฉันมีเจ้านายที่มอบหมายงานให้ฉันซึ่งเขารู้ว่าจะช่วยยืดเวลาฉัน พวกเขาทำให้ฉันกลัว แต่เขามักจะคอยช่วยเหลือฉันเมื่อฉันเริ่มดิ้นรน ฉันเรียนรู้มากมายจากการได้รับอนุญาตให้ลองทำสิ่งใหม่ๆ และล้มเหลว ถ้าคุณไม่เติบโต คุณกำลังจะตาย และฉันคิดว่านั่นก็เป็นความจริงสำหรับทีมในฐานะบุคคล”

สมาชิกของชั้นเรียนยังบอกฉันเกี่ยวกับบทเรียนที่พวกเขาไม่ได้ตั้งใจจะรวมเข้ากับรูปแบบการจัดการของพวกเขา หลายคนกล่าวว่าพวกเขาเรียนรู้ที่จะทำให้แน่ใจว่าทีมของคุณชัดเจนเกี่ยวกับความคาดหวังของคุณและความคืบหน้าในการบรรลุความคาดหวังเหล่านั้น

ตัวอย่างเช่น สมาชิกคนหนึ่งของกลุ่มหลังจากได้รับการจัดการโดยเจ้านายที่ให้ 'ทิศทางที่ไม่ชัดเจน' มุ่งมั่นที่จะให้ความกระจ่างแก่พนักงานของเธอ - 'พูดคุยในแง่มุมที่ไม่แน่นอนของโครงการ' และ 'ไม่ทิ้งสมาชิกในทีมระดับจูเนียร์ เพื่อค้นหาสิ่งต่าง ๆ ด้วยตนเอง”

การเคยเจอปัญหาจากเจ้านายที่มักจะ “รอจนถึงนาทีสุดท้ายเพื่อแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งต่าง ๆ” สมาชิกคนอื่นในกลุ่มได้เรียนรู้ “ความสำคัญของการทำให้แน่ใจว่าคุณรู้ว่าทีมของคุณอยู่ที่ไหนกับสิ่งของ เผื่อในกรณีที่มีบางอย่าง” ต้องการสะกิดเล็กน้อยในทิศทางที่ถูกต้อง”

สมาชิกคนหนึ่งมีเจ้านายที่ส่งอีเมลข้อเสนอแนะถึงพนักงานและผู้จัดการเป็นครั้งคราวซึ่งบางครั้งก็วิจารณ์และคลุมเครืออยู่เสมอ เธออธิบายอีเมลดังกล่าวว่าเป็น 'ระเบิดเวลาในกล่องจดหมายของฉัน' ที่ 'สร้างนวัตกรรมที่ไม่จูงใจ' ประสบการณ์นี้สอนให้เธอเห็นถึงความสำคัญของความคิดเห็นที่เปิดกว้าง สม่ำเสมอ และเฉพาะเจาะจงในการสร้างทีมที่สร้างสรรค์และปราศจากความกลัว

สมาชิกคนอื่นในกลุ่มนี้จำได้ว่าผู้จัดการขนาดเล็กของเจ้านาย 'บั่นทอนความมั่นใจของฉัน' เธอบอกว่าเธอ “ตั้งใจมากขึ้นที่จะดูแลทีมของฉันในฐานะคน ไม่ใช่แค่ในฐานะคนงาน และแสดงให้เห็น”

และสมาชิกคนหนึ่งได้เรียนรู้จากเจ้านายโดยทั่วไปว่า 'ธุรกิจคือธุรกิจ แต่ความมีน้ำใจไปไกล'

ผู้บังคับบัญชา พนักงานของคุณกำลังเฝ้าดูคุณ ฟังคุณ และตัดสินใจว่า: ฉันต้องการเป็นผู้จัดการแบบนั้นหรือไม่?

หากคุณสนใจคำตอบ — หรือแม้แต่แค่สนใจว่าความเป็นผู้นำของคุณเป็นอย่างไร — ต่อไปนี้คือคำแนะนำสามข้อสำหรับการวัดค่าและอาจปรับปรุงประสิทธิภาพของคุณ:

ลองมองไปรอบๆ ตัวคุณ ขั้นแรก ทำการประเมินของคุณเองว่าสไตล์ความเป็นผู้นำของคุณเป็นอย่างไร ลดการป้องกันของคุณและใช้เวลาในวันข้างหน้าเพื่อดูว่าสมาชิกในพนักงานของคุณตอบสนองต่อรูปแบบการจัดการของคุณอย่างไร พวกเขาแบ่งปันความคิดอย่างอิสระหรือไม่? เต็มใจร่วมมือ? เมื่อเวลาผ่านไปดีขึ้นหรือไม่? พวกเขาซื้อเป้าหมายของคุณสำหรับห้องข่าวหรือไม่? กลุ่มของคุณผลิตวารสารศาสตร์ที่ดีขึ้นหรือไม่?

รับมุมมองอื่น ข้อเสนอแนะนี้ ในการสร้างสิ่งที่มีความหมาย คุณต้องเปิดกว้างต่อความคิดเห็นที่ตรงไปตรงมา ลองถามเพื่อนร่วมงานสองสามคนและรายงานตรงหรือสองคนเพื่อขอความคิดเห็นเกี่ยวกับประสิทธิภาพของคุณล่ะ ถามพวกเขาว่าแนวปฏิบัติและเทคนิคใดที่พวกเขาปรารถนาจะเลียนแบบ ถามว่าความพยายามของคุณมีผลกระทบที่ไม่ต้องการหรือไม่ ทำให้พวกเขาปลอดภัยที่จะบอกคุณ

อธิบายหน่อย. เชิญกลุ่มเพื่อนร่วมงาน ผู้รายงานโดยตรง และคนอื่นๆ มาพูดคุยกันถึงสิ่งที่คุณตั้งใจจะทำให้รูปแบบการจัดการของคุณบรรลุผลสำเร็จ แบ่งปันกับพวกเขา ทำไม คุณพยายามแสดงความคิดเห็นต่อพวกเขาอย่างเจาะจงและแบบตัวต่อตัว บอกพวกเขา ทำไม คุณส่งอีเมลถึงพวกเขาตอนตี 3 บอกพวกเขา ทำไม คุณส่งการ์ดวันเกิดเหล่านั้น บอกพวกเขา ทำไม คุณขอรายละเอียดมากมายเกี่ยวกับความคืบหน้าของโครงการใดโครงการหนึ่งของพวกเขา

เป้าหมายของคุณที่นี่คือการประเมินประสิทธิภาพการจัดการของคุณเอง ทั้งด้านดีและด้านไม่ดี และปรับหรือหากได้ผล เพื่อสนับสนุนให้ผู้อื่นนำไปใช้ด้วย ทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งของการยอมรับบทบาทคู่ของคุณในฐานะผู้จัดการ และ ครู.

แน่นอน คุณสามารถรอจนกว่าพนักงานของคุณจะกลายเป็นหัวหน้า และดูว่าคุณรู้การเคลื่อนไหวใด ๆ ของพวกเขาหรือไม่

พวกเขาจะทำให้คุณประจบประแจง?

ฉันหวังว่าไม่ ฉันหวังว่าพวกเขาจะทำให้คุณภูมิใจ